Helyesen gondolkodni a motivációról

Hogyan kell helyesen gondolkodni a motivációról?

A vállalatok többsége a jó teljesítményt prémiumokkal, bónuszokkal jutalmazza, amit a tudatmódosító szerekhez hasonlóan folyton növelni kell, ha azt akarjuk, hogy a dolgozók egyre többet tegyenek le az asztalra. Ez a rövid távú gondolkodás arra alapoz, hogy a pénz az egyetlen ösztönző eszköz, pedig létezik a belső motiváció is, amelyet érdemes jobban megismerni.

Lépések

1. Cukor és korbács? Időtlen idők óta ismerjük a jutalmazás és büntetés rendszerét, nagy valószínűséggel ebben nőttünk fel, generációk ezrei óta öröklődik ez a gyakorlat mind a gyermeknevelésben, mind a munka világában. Ezeket külső ösztönzőknek nevezzük és jó darabig kizárólagos jelleggel alkalmaztuk őket, hiszen beváltak egy olyan világban, ahol a munkásokat egy gépezet fogaskerekeinek tekintették, a gyermekeket pedig leendő munkásoknak. A XX. század hajnalán Taylor világképe még ez volt, suhogott a korbács, ha nem mentek jól a dolgok és időnként cukrot osztott a menedzser, ha mindenki az előírások szerint tevékenykedett és a gyár hozta a kitűzött eredményeket. Csaknem 50 évre volt szükség, ahhoz, hogy Harlow és Maslow felismerjék, hogy a munkához való emberi attitűd több annál, mint a pozitív külső ingerek keresése és a negatívak elkerülése.
2. Magasabb rendű motivációk. McGregor volt az első, aki az 1960-as években kimondta, hogy az emberekben működnek magasabb rendű motivációk is, melyek az üzleti életben is jól használhatók. Ezeket belső motivációnak nevezték. Az elmúlt 50 évben a magatartástudománnyal foglalkozó kutatók egyre pontosabb képet alkottak a belső motiváció működéséről és üzleti életben való használhatóságáról, ám az üzleti világ mindmáig nem, vagy csak részben tart lépést ezzel a fejlődéssel. A cégek többsége még mindig a régi paradigma szerint gondolkodik és működik, amely rutinszerű és jól algoritmizálható feladatok esetében általában meghozza a rövid távú eredményt. A jobb féltekés, kreativitást igénylő, komplex feladatok esetében viszont minden esetben kudarcot vall.
3. Amikor a kijelölt cél korlátolttá tesz. Vegyünk egy egyszerű, a vállalatok többsége által napjainkban is alkalmazott „Ha teljesíted a negyedéves tervet, akkor X összegű prémiummal jutalmazlak” cukros motivációt. Az ilyen „Ha, akkor” típusú, mások által számunkra kijelölt cél és a hozzá rendelt jutalom valójában milyen eredményre vezetnek? A kijelölt célok koncentrálttá tesznek, ezáltal viszont beszűkülhet egyébként széles látókörünk, ami nagymértékben csökkenti az igazán innovatív feladatmegoldás esélyét, ezzel hatékonyan rombolja kreativitásunkat.
4. Motiválja az embert a jutalom? Persze, arra, hogy megszerezze a jutalmat! Mi történik, ha elérjük a célt? Motiváltak vagyunk a túlteljesítésben? Dehogy! Kész vagyunk! Hol a pénz? Ha legközelebb kérnek tőlünk valamit, megcsináljuk ingyen? Dehogy! Mennyit kapunk érte? A külső motiváció remekül alkalmas arra, hogy függőséget okozzon. De mint a tudatmódosító szerek esetében, itt is egyre növelni kell a dózist, hogy működjön. Amellett tehát, hogy a "Ha, akkor" típusú külső motiváció konstruktív erőfeszítésekre ösztönöz, számos olyan negatív hatása van, amelyek a rövid távú célok elérése mellett nem biztosítják, esetleg kifejezetten lehetetlenné is teszik a fenntarthatóságot.
5. A belső motiváció nem tanult, hanem velünk született. Mentes minden káros mellékhatástól, egyaránt javít a teljesítményünkön, közérzetünkön, önbecsülésünkön, emberi kapcsolatainkon és egészségi állapotunkon, vagyis fenntartható.
6. A belső motiváció legfőbb energiaforrásai:
   • Önállóság. Alapbeállításunk szerint önállóak és önirányítók vagyunk. Magasabb teljesítményünk legfontosabb alapfeltétele az önállóság. Belső motivációnk motorja, hogy önállóan dönthessünk arról, amit csinálunk, amikor csináljuk, ahogy és akikkel csináljuk. Vagyis szükséges számunkra a feladatok, az idő, a módszer és a csapat megválasztásának szabadsága. Azok a cégek, amelyek meg tudják adni ezt a szabadságot, messze felülmúlják versenytársaikat.
   • Szakma iránti szenvedély. A cukor és korbács korszak által belénk nevelt szolgálatkészség jól jöhet, ha szimpla túlélésre játszunk, de az önmegvalósításhoz édeskevés. Összetett problémákat csak akkor vagyunk képesek megoldani, ha megvan bennünk a szükséges szakmai kíváncsiság és az új megoldásokkal való kísérletezés vágya. Csíkszentmihályi Mihály, a pozitív pszichológia egyik úttörője ezzel kapcsolatban alkotta meg a Flow fogalmát: a legfelemelőbb, legkielégítőbb érzés az ember életében, amikor egyértelmű célok mentén haladok és a kihívás szintje csak éppen, hogy meghaladja az aktuális képességeim szintjét. Így pont a szükséges kis erőfeszítéssel kerül tökéletes fedésbe az, amit meg akarok, és amit meg tudok tenni. Ez az elégedettség-érzés képezi a munka jutalmát. Ehhez világos célkitűzésekre, inspiráló feladatokra és gyors visszajelzésekre van szükség. Az okos vezetők, menedzserek olyan formában alakítják ki az egyes kollégák által elvégzendő feladatokat, hogy segítsenek nekik rátalálni a flow élményre, ezáltal élménnyé tenni a rájuk háruló feladatok egyre nagyobb részét.
   • Céltudatosság. A leginkább motivált, legproduktívabb és legelégedettebb emberek saját vágyaikat általában összekötik valamely nagyobb horderejű dologban való elköteleződéssel. A puszta vagyonmaximalizálás nem elegendő arra, hogy mobilizálni tudja az emberekben rejlő energiákat, ezért mind a célkitűzések, mind az irányelvek szintjén jelen kell lennie magasabb értékeknek. Egy egészségesen működő szervezet úgy tud tekinteni a profitra, mint a cél elérésének kellemes melléktermékére. "Sosem lehet tökéletes az életünk anélkül, hogy azt éreznénk, valami nagyobb dolognak vagyunk a részesei, amely maradandóbb, mint mi magunk."

Tippek

• Ha rövid távú, függőséget okozó külső motiváció a kőolaj, a belső motiváció megújuló és fenntartható energiája a Nap.
• A Best Buy-nál 2002-ben vezették be a Results-Only Work Environment (ROWE) módszerét, amelynek lényege, hogy a dolgozók teljes időbeli és munkamódszerbeli szabadságot élveznek, a lényeg, hogy a megfelelő eredményeket produkálják a megállapodott idő- és költségkereten belül. A tapasztalatok alapján a csapatok termelékenysége már az első hat hónapot követően 41 százalékkal növekedett, mindamellett, hogy a rugalmas munkavégzés a dolgozók magánéletére is pozitív hatást gyakorolt.

Amire szükséged lehet

• motivációra

Figyelmeztetések

• A rövid távra kijelölt célok teljesítése érdekében hajlamosak vagyunk kizárólag rövid távon gondolkodni, figyelmen kívül hagyjuk a tágabb összefüggéseket. A cél elérése érdekében megnövekedett kockázatvállalásunk és torzult ítélőképességünk oda vezethet, hogy a cél elérése érdekében nem válogatunk az eszközökben, sokszor beáldozva a hosszabb távú célokat a rövid távú teljesítés érdekében.
• A szakmai szenvedély kialakulásához és elmélyüléséhez alapvetően szükség van a flow-ra, ám az önmagában nem garantálja a fejlődést.

Kapcsolódó videók

Ez is egy megoldás. :)

Kapcsolódó források, hivatkozások

• Antara Training and Consulting

Az oldal szerzői

Kiscsillag